全球著名的麦肯锡咨询公司曾就企业重组做过—次大规模调查，并得出一个发人深省的结论：如果重组各方企业文化不能很好融合，那么将严重影响重组后企业的有效运作和最终的效益。因此，对当前新一轮跨省联合重组风起云涌的烟草行业来说，联合重组后的企业文化融合是关键，融合得好，就会加法变乘法，保证企业又好又快发展；融合得不好，就会加法变减法，使企业发展受影响，更难以形成企业核心竞争力。

从行业现状来看，国内卷烟工业企业都有自身独立、成熟和深厚基础的文化体系，重组之后的文化融合以及员工对新企业的文化认同都是非常敏感而具体的问题。更重要的是，跨省重组不可避免涉及到品牌的新一轮整合，原有企业对于被整合品牌的情感，不同品牌之间的文化融合也是非常棘手的问题，这不仅需要正确的方法，更需要长期的过程。

日前，随着“红云红河集团”的挂牌成立和新红塔集团的组建，云南烟草工业成功实现“三变二”，这无疑成为了中国烟草在整合中实现跨越式发展的标志性事件，云南烟草也随之形成了“两红”并列发展又适度竞争的格局。

红云红河集团的挂牌成立，仅仅是个开始，要真正使原红云、红河两集团从企业文化层面真正融合为一家企业，显然，有一段长路要走。而且，这条路一旦走不好，可能会冲击重组的初衷。

原红云、红河两家企业各自的文化理念和体系

自2005年底红云集团正式成立以来，在传承各生产点原来优秀的企业文化“基因”的基础上，不断总结、提炼和创新，逐步形成了具有红云特色的企业文化核心理念——“和谐、创新、超越”，并突出全面构建“和谐红云”的企业文化建设目标。同时，红云集团还坚持将企业文化的核心理念贯穿于工作流程、工作标准之中，转变为可操作的具体制度，从而实现管理制度与企业文化紧密结合。可以说，对内，红云集团把员工行为作为企业文化融合的落脚点，力图以优秀的企业文化造就执行力强的员工队伍，不断强化企业内部以人为本的文化氛围，引导员工在价值观等方面与企业达成共识；对外，红云集团展示了一个对社会高度负责任的企业，树立了心系人民、服务社会、共建和谐的风范，取得了良好的社会效益。

企业文化的形成与企业的领导人是分不开的，企业领导人的个性特征必将直接或间接地影响到企业文化的形成与发展，而给企业文化带来千差万别的个性特征。红河集团的发展历程就是在其领军人物——邱建康的带领下，围绕全面提升企业整体水平，重塑品牌形象，以实干创业的精神促使企业一步步走向成功，创造了红河集团飞速发展的经济奇迹。因此，红河的文化理念也是以董事长邱建康为首的经营管理者在一定的企业哲学、思想支配下，在红河的发展探索中逐步形成的。具体来说，红河集团企业文化对内是通过培育具有企业独特个性的经营宗旨、价值体系、企业精神等，凝聚红烟人的精神和智慧力量，为发展企业服务。对外则是通过树立良好的企业外部形象以感召和影响广大的消费者。其所体现出文化特征在于：在经营哲学上，以消费者为本是红河最根本的价值观；在企业精神上，红河“不求最大，但求最好”的企业精神渗透于生产、经营、管理的各个方面。

可以看出，红云红河集团成立之后，最难的是原来两家企业文化的融合。红云比较强调国家利益至上与共建和谐的价值观，而红河则比较突出品牌的锐意进取的价值观。因此，两家企业的文化能否很好的融合，新的红云红河集团未来会给消费者和公众什么样的企业文化印象，对红云红河集团今后取得更好更快的发展至关重要。

红云红河集团重组成立后进行文化融合的思考

1、设立企业文化融合机构

企业文化融合在企业重组中占有重要的战略地位，这种地位决定在重组中应该设立专门的机构负责企业文化的融合。红云红河集团企业文化融合机构可以以成立集团企业文化建设（融合）领导小组的形式组建，成员可由双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加，该机构要直接向最高管理层负责。集团企业文化建设（融合）领导小组具体组织、策划和领导企业文化融合管理的全部运作过程。其中，最重要的工作是选择适合企业发展的文化整合模式，通过分析重组双方文化的异同点，吸收彼此文化的优势，发掘各自的长处，促进融合，建立起新的企业文化。在确认了文化整合模式并建立其新的文化目标之后，企业文化小组就应加强双方员工间的沟通交流，说明建立新文化的重要性，以此来解决思想问题，统一企业价值观，提高士气。

2、明确组织结构和制定合理人员筛选原则

在企业重组过程中，如果人的问题不能有效解决，那么必然将造成内耗，降低重组的效果。据了解，在大多数重组中，多是强势企业占据主流，在人才的优化上，尽管领导层通过尽力想做到人尽其才，能者上庸者下，而且心服口服的，但往往成效不是那么显著。究其原因，仍是在人员优化重组中，人才的选拔标准中仍然存在较强的“人治”因素，导致优化成果存在部分缺憾。

因此，红云红河集团必须明确重组后的企业的组织架构以及各职能岗位上人员的职责权限、数量以及素质要求，同时将其具体内容公布于众。这样，等于对重组双方的员工发出一个信号：重组即为机遇。如果有能力，那么重组就给你提供了一个新的施展才华的机会。让员工能够找准自己在新企业中的目标定位。明确了各岗位人员能力素质要求之后，最关键的就是要制定合理的人员筛选原则，采用公开的方式进行筛选。

重组后的红云红河集团要真正实现“1+1>2”的效应。不仅要使原红云、原红河在人力资源、原料采购、生产安排以及市场拓展等方面实现优势互补，更重要的是要使新红云红河集团管理层人员在企业内部实行竞争上岗办法，以期激活人事机制。

3、建立良好的企业文化融合机制

制度与文化融合是一种螺旋上升的关系，制度逐步完善，文化融合的程度也会逐步融洽。在红云红河重组的过程中，要把新的企业基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节上，并按照新的企业理念对重组各方企业的规章制度和管理体制进行融合。通过制定公平合理的奖励、福利、薪酬、培训、晋升、惩戒等制度，并尽快统一推行实施，这样有了制度的保证，企业文化融合才能步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。

4、建立顺畅的企业文化沟通传播渠道

重组后的文化融合实际上是一个有关新企业文化的信息沟通与传播的过程，要注重全方位的多层次的有效沟通传播。内部沟通要强调双向互动，双方平等，充分理解和尊重重组双方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系，健康地实现文化再造。外部传播本质上是协调企业与外部环境的关系，在企业与社会公众之间建立相互理解、信任和支持，努力营造有利于企业做大做强的社会环境。