察奸伺猾，权数好事，夜卧早起，虽遽不悔，此妻子之将也。先语察事，实长希言，赋物平均，此十人之将也。切切截截，不用谏言，数行刑戮，不避亲戚，此百人之将也。讼辨好胜，疾贼侵陵，斥人以刑，欲正一众，此千人之将也。外貌咋咋，言语切切，知人饥饱，习人剧易，此万人之将也。战战兢兢，日慎一日，近贤进谋，使人以节，言语不慢，忠心诚必，此十万之将也。温良实长，用心无两，见贤进之，行法不枉，此百万之将也。动动纷纷，邻国皆闻，出入居处，百姓所亲，诚信缓大，明于领世，能教成事，又能救败，上知天文，下知地理，四海之内，皆如妻子，此英雄之率，乃天下之主也。

——姜子牙《太公六韬》

夫经营企业者，似古统兵之将，外貌咋咋、言语切切者多如牛毛，而近贤进谋、行法不枉者，未见其众也。

丰田“召回门”硝烟未散，富士康“连跳事件”又起，一时间国内外舆论界人声鼎沸，工业界、经济学，甚至学界的砖家们纷纷拍砖留念，沙发坐不成，大小板凳纷纷沾边。甚至这几年来异常活跃的经济学家郎咸平在大陆各地讲课时，也大嚼丰田事件，神秘揭露丰田的跟头是栽在美国经济发展战略之上，被“贸易大战”冲击明显。

几家悲喜几家愁，丰田是日系汽车在国际汽车工业界的领袖，“召回门”以来美、德等老牌汽车制造商均在明里暗里表示要利用市场机遇加速扩张，国内汽车工业幸灾乐祸的也不在少数。

比如说，大众“途观”的上市，就有明修栈道暗渡陈仓之嫌。可惜市场份额尚未成规模，“加价门”就接踵而来，并蔓延至整个汽车销售环节，大众的笑脸和激情尚未释放，舆论对加价销售的评论如狂风暴雨劈面而来。这一切正应了那句话：谁笑到最后，才笑得最好。眼下笑到最后的人还没出现，却又迎来了长歌当哭，富士康集团今年上演了12连跳的恐怖片，产业界一片哗然。

汽车产业和IT产业，一直是国际经济的支柱。支柱产业的大企业，一般都是周边行业和其它行业竞相效仿、学习的对象。曾几何时，丰田精益管理的思路大行其道，全球汽车生产商均以不同名称和相似的形式加以推广应用，与丰田相关的书籍一直以来都伫立于新华书店的畅销书架。富士康科技集团是全球3C代工服务的龙头，集台资企业的政治荣誉与劳动力密集型产业于一身，是上个世纪80年代以来IT企业在华发展的典型，富士康集团位居世界500强前列，而董事局主席郭台铭更是曾被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”。

风起于青萍之末：从一则小故事说起

早在2008年底，富士康的大股东鸿海股份就因包括经济低迷在内的多种因素下跌严重，当年跌幅超过60%。台湾不少退休老头老太的养老金被套牢，期间有位老太太讲了这个一个缘起。

老人在台北经营一个普通的小吃店，郭台铭经常光顾。与其他台北贵人去店里享受民间美食的区别在于，他总是把豪车停得远远的，然后步行到小摊位前点餐。在老太太眼里，这位富豪行事低调、为人谦和，停车这件事情尤其给她深刻印象，如此不经意间流露出来的善意，让这位老太太作出了平生最重要的决策——把所有积蓄取出来，用于购买鸿海股份。

这是老太太凭直觉产生了对郭总坚定的信任与信心。可惜的是，2008年以来，鸿海股份一路下挫，几乎跌得只剩下零头。她所不能理解的是，为什么这样一个细心、随和、低调的富豪，没法守护好自己苦心经营大半辈子的辛苦钱？

老太太所看到、所感受到的是一个人性化生活方式的商界领袖，但她所不知道的是，郭台铭的风流韵事和过于严肃的企业作风，恰恰形成了在生活上的人性化和在事业上不人性化的一对矛盾。人到了这样的一个高度，面对普通市民、苦心经营的小贩，他的谦和低调是一种自然而然流露的东西。而郭台铭个人的风流艳史，在互联网和相关人群中早已成为了茶余饭后的谈资，令人兴致勃勃的话题。一个商界领袖，面对不同人群、阶层的不同姿态，本是十分正常的事情，而老太太却把自己的感受扩大化，升华为对一个卓越企业家、成功实业家、优秀男人风采的全部理解。

所以，公众朴素的情感，往往会成就一个企业的巅峰，但投桃报李的问题，却往往不仅仅是保持较高的投资收益率和稳定的产品品质，背后蕴含的多种因素，会长期潜伏在光鲜的表层，在一个特定时间爆发出来，成为企业之殇、投资之殇、公众之殇。

根植于大地深处：企业家思维和企业战略的重要性

自发生以来，针对丰田和富士康事件，互联网和专业圈的讨论路线非常具有规律性，从惊悚到愤怒，从愤怒到声讨，从声讨到反思，得出结论无不与企业战略有关。

丰田汽车历来的战略和策略都非常完美。丰田历来把谨慎经营作为企业发展的第一原则，历史上基本不曾开展过大规模的联合重组，也从未谋求通过并购来做强做大；与科勒等公司有所相似的是，丰田的财务策略历来偏向于保守。长期研究丰田汽车的姜汝祥博士就撰文指出，丰田是一家在客户导向、员工导向方面做到极致的公司，目前戴尔的订单生产、零库存与供应链管理，基本上就是向丰田学习的产物。

改革开放以来，我们一直坚持着“大而化之即为圣”，强调辩证性、发展性，但丰田汽车却给企业界乃至社会学界上了生动一课，从反面印证了一个企业的哲学是必须被如何坚持的。2005年2月，为丰田公司服务了42年之久、年届62岁的渡边捷昭成为丰田汽车的新任总裁。尽管有评论认为渡边捷昭将是过渡人选，是为丰田章男上任铺垫成绩之路的马前卒。但事实上，具有“成本杀手”之称的渡边捷昭却大刀阔斧得在丰田推行自己削减成本的理念——“拧干毛巾上的最后一滴水”，以此推进丰田“世界霸主”的梦想，其中最为引人注目的就是并购行动和成本控制，与“零部件通用化”一道，推进了丰田汽车的快速膨胀。

据悉，渡边捷昭上任仅四个月，就收购了斯巴鲁汽车8.7%的股份；2006年11月，又收购五十铃5.9%的股份，其要旨在于扩大产能。与此同时，丰田对供应商提出了过高的成本控制计划。到2008年，丰田正式超过通用汽车，成为全球最大的汽车制造商。在迈上第一宝座的同时，丰田的召回问题也成倍的接踵而来，成为“不要让丰田失去灵魂”呼声日高的最大动因。与此同时，以丰田为代表的日本汽车产业风头一时无俩，这不断刺激着美国汽车工业的神经，迫使他们加强政治游说，品牌之间、企业之间的竞争，逐渐从经济问题上升到了政治问题。

渡边捷昭曾经表示，“为了实现丰田公司2010年称霸世界的宏伟目标，我的责任就是为此打下雄厚基础。”然而，丰田真的需要以“制霸”来刺激企业文化的最后一根神经吗？战略上是追求世界第一将会把一个受人尊敬的领导型企业拉下“万劫不复”的深渊。以至于不少评论家认为，丰田的制霸天下与军国主义如出一辙。

2008年底，田家族的第四代孙丰田章男取代渡边捷昭成为新任的CEO，尽管他已经把“召回噩梦”归结为规模和速度问题，包括在快速扩大和强势并购过程中，新进员工对丰田文化的接纳与领悟问题。而产品的问题，一方面可以归结为生产组织方式的问题，另一方面也可以总结为人的问题。尽管认识到问题的严重性，但是丰田无法停下的脚步终于让“拔苗助长”付出了巨大代价，以至于丰田章男在美国国会接受国会议员的现场质询时，痛哭失声难以言语，在中国中央电视台面对中国消费者道歉时同样声泪俱下。

而对于丰田汽车来说，富士康的“连跳事件”仿佛是与之前后呼应，令人惊疑。从目前的信息来看，富士康简直就是一个IT版丰田的变异体，高速扩张中，通过成本控制对“世界第一”的位置勉力为之。电子产品不会像汽车一样，引起美国国会的高度关注，但站在背后的员工却能让企业面临比政治问题和经济问题更加严重的人类问题。富士康以“‘全方位成本优势’使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活”为企业愿景，殊不知是“委屈了自己、成全了别人”——而所委屈的自己正是自己的员工，成全了别人恐怕还要在前面加一个“个”字，成全的只是“个别人”。

富士康和丰田的另外一大差别在于，富士康的问题是出在中国大陆，丰田的问题则是出在美国市场，这也让我们看到公共关系是如何影响企业突发事件面前的成绩表现。

叶凋于风雨之中：丰田车、富士康的反思

就在前脚丰田车、后脚富士康的演绎中，途观的“加价门”、肯德基的秒杀、本田的罢工层出不穷。国人有句老话叫做“林子大了什么鸟都有”，现在可以说企业大了什么事都可能发生。在信息泛滥、媒体逐渐开放的时代里，这些问题的发生造成的舆论压力，远比事件本身要大得多。比如富士康，尽管通过积极的政府公关，在中国大陆的媒体舆论和公权压力已大大缓解，但来自产业链上下游的压力、国际舆论压力和大陆公众舆论压力却丝毫未减。5月31日，富士康的四大客户苹果、惠普、诺基亚和戴尔表示，开始调查富士康对一系列企业员工自杀事件的应对措施，以维护本企业的社会形象；6月1日，继四大巨头之后，任天堂也决定将就其中国代工工厂富士康近期发生的员工连续自杀事件展开调查。

从某些角度来看，丰田也好、富士康也罢，都有不同程度的无奈，是在企业发展壮大中难以避免的无奈。对丰田来说，召回问题确实越来越严重，但尚不属于严重到应该受到美国国会质询的地步，问题偏偏就在于日本人在国际市场挤压了美国汽车产业的发展空间，而美国老牌工业企业在政治上又具有比较强势的地位。因此，丰田汽车的问题在美国频频被曝光和放大。而富士康则并非是外界猜测的那种“血汗工厂”，其管理体系与代工产业的角色比较匹配，但面临社会转型过程中的种种变化，企业管理思路没有同步，对员工的年龄层、知识层、精神层面的研究不足，对基层管理的革新和信息融通的速度不够重视。因此可以说，富士康在做大的过程中，是企业的管理策略没有与社会转型时期中青年员工群体变化的特征同步。四季天气循变、身体免疫力不足，导致肌体组织坏死。

企业家者，总是在委屈中前行、变幻中适应、调整中转型；既要坚持企业哲学，又要根据环境进行改革发展。我们可以把企业家应该做的事情以“重要-不重要”、“紧急-不紧急”为标准，分为四类：重要且紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、不重要也不紧急。对丰田和富士康来说，应对好召回门和连跳事件是“重要且紧急”之事。因此我们进行反思的时候，第一要义、也就是最现实的问题在于企业如何应对公共危机。众所周知，企业在面对公共危机时，必须遵循的三大原则是快速反应、主动沟通和统一口径。在快速反应问题上，丰田章男于2009年下半年在一次公开演讲中就已经表示丰田高层已经预感到问题的严重性，他说“我是在按喇叭提醒大家，我们已经到了悬崖的边缘”，但针对危机前的反应机制和执行力还是不足；在2010年2月召回潮的影响已经非常恶劣的时候，丰田章男才对媒体表示歉意；召回事件过程中，消费者也一直没法得到有力、明确的时间安排，人心不定；丰田章男在拒绝参加听证会后，又迫于压力前往；在听证会现场，明知国会议员的背后是美国竞争对手，也只能含糊其辞、答非所问。而在这方面，由于富士康连跳事件标记明显，郭台铭第一时间赶到深圳厂区，在5月26日就主动邀请数百家媒体驻厂参观采访；当天下午就召开了新闻发布会，就“富士康员工自杀事件”鞠躬致歉；得益于长期的政府公关工作，以及厂区开放透明接受调查，地方政府、工会均未对富士康进行严厉批评和直接指责，而是与企业一道在员工心理咨询和问题调查方面展开工作。在统一口径方面，富士康以郭台铭一人为言论主要发布口，而丰田方面在解释召回问题时，一方面表示电子控制系统没有问题，另一方面却数次表示“召回轿车和卡车可能无法完全解决汽车存在的突然加速的问题”、“丰田仍在对突然加速的问题进行检查”、“有很多因素可以引发意外加速”，消费者作为非技术专家，难以对信息口径的前后一致性表示认同，导致市场信心持续下跌。

第二层反思，是企业发展的根基问题——企业愿景。丰田的“世界第一”、富士康的“全方位成本优势”都不是哲学式的远景规划，因为不是哲学式的，所以在内外因素发生改变的过程中，会从引导企业向正确的方向迈进的指明灯，转变成为企业健康可持续的绊脚石。我们知道哲学的基本问题就是“我是谁”、“我从哪里来”，企业的哲学问题就是“我们是谁”、“我们要往哪里去”。不论是世界第一，还是成本优势，都只能是企业发展过程中的战略和阶段性目标，都无法成为企业的终极目标。反观其它优秀的企业，比如华为公司的企业愿景，就是“丰富人们的沟通和生活”，苹果公司的愿景是“让每人拥有一台计算机”，腾讯公司是“成为最受尊敬的互联网企业”，这些都是企业对自己的未来描述，成为一个美好但永无止境的理想目标。从企业战略的角度来看，丰田、富士康的愿景实际上就是经济学三大战略的其中之首——总成本领先：规模优势促使边际成本下降，促成总成本领先。显然，企业家在制定战略和愿景的时候，往往容易形成错位的决策，而这种决策在丰田、富士康这样的大企业内部推行的时候，任何细微的误差可以被无限放大，问题可以从企业文化延伸到基层管理、产品品质和员工理念等多个方面。而超大型企业在巨大的信息成本面前，会让大部分来自基层的重大警示信息变得迟滞、渺小，以至于或充耳不闻，或束手无策。

第三层反思，则应落实到企业战略执行层面的组织文化和人力资源管理。企业组织文化和人力资源管理方式往往受到两大因素的影响，一是企业所处的行业，二是企业家的个性（在东方社会尤其如此）。仍以丰田和富士康为例，丰田作为日系工业的典型代表，其精益化模式大行其道，对员工个体的关注和满足也易于传统的制造业，这就是丰田的行业性质决定的优质基因；召回门的事件正是发生在前任CEO推行并购、加快节奏的“逆丰田”进程中，大量新进员工难以在短时间内消化吸收丰田思想，领导层的所谓“霸主梦想”造成了这种优质基因的变异。富士康所处的电子产品代工业竞争激烈、价格信息对称程度高，促使企业高层将“管理”理解为“管控”，以管理员工的方式达到控制成本的目的，这与丰田相反的是，富士康的行业性质决定了“管控基因”，这种基因导致了组织文化和人力资源管理方面的问题。

鉴出于他山之石：烟草行业在规划、文化和管理方面潜在问题多

国家烟草专卖局提出“532”、“461”发展规划以来，可以预见工业企业间的联合重组必将以多种方式呈现，新一轮的资源整合潮即将到来。时代呼唤着中国烟草业的寡头竞争，隐藏在平静之下的，是正在酝酿的暴风雨。在这个过程中，烟草行业正在面对FCTC条款和其它控烟新形势的影响，以及行政垄断带来的种种舆论压力；而在行业内部，关于收入分配、人才培养、企业文化、管理方式等方面的议题和措施已经连年不断地呈现暗流涌动之态。可以说，烟草行业的工业企业们，正在经历着一场大变革，这场变革将着力于解决卷烟品牌竞争力和区域市场割据等问题，也必将迫使一些企业的痼疾暴晒出来，形成危机，这种危机对有些企业来说是劫难，对有些企业来说是机遇。一时间，大江东去，几多风流人物，多少改革往事，都付笑谈中。

企业联合重组，就要涉及文化整合问题，如同丰田面临并购工厂工人的价值观再造一样；品牌要整合，品牌文化和企业文化的关系要梳理好，均质生产的布局控制要调整，如同丰田的“零部件通用化”进程一样，必须面对；管理要加强，最重要的还是人的因素，如果发挥人的积极性和创造性，形成上下齐心、左右协同、内外一致的人力资源管理格局，避免富士康式的员工窘迫；政府公关要到位，烟草企业尽管被称之为“财主”，但还是要考虑如何在关键时刻获得官方、包括媒体的支持；危机公关要加强，在公共危机和舆论危机面前，如何遵循快速反应、主动沟通和统一口径的原则，达到引导舆论、化解危机、变危为机的目的。这些课题，都将是大变革之中的烟草工业企业所要解决的“重要且紧急”的事情。限于个人能力水平问题，这里只探讨以下四个方面。

1.大型烟草工业企业愿景规划“犹抱琵琶半遮面”

目前，在企业愿景规划方面，以红塔集团和红云红河集团这两大云南工业企业为正面典范。其中，红塔集团以“山高人为峰”为核心价值理念，企业愿景是“不仅要成为中式卷烟的优秀代表，更要跻身世界领先品牌，成为受尊重的企业公民”；红云红河集团以国家烟草专卖局倡导的“国家利益至上消费者利益至上”为核心价值观，表达了“用每个人的成功 打造百年品牌”的企业愿景。企业哲学在这些表述中一目了然又耐人寻味。

目前，主要烟草工业企业均已经公布了其核心价值观和企业愿景。由于总公司有一套完整的文化体系，因此大部分工业企业都沿用了主要关键词，包括“两个至上”和“三个烟草”。从对红塔集团和红云红河集团的企业愿景剖析来看，均保留了人本主义和领袖文化，这样诠释起来较为较为具体、归纳起来也较为凝练。但之所以说“犹抱琵琶半遮面”的是，一方面少数烟草企业尚未正式公布企业愿景，另一方面已经公布的规划在运营过程中常常被架空，沦为形式主义。

2.资源整合进程中的质量问题尤为紧要

品牌联营加工、定向整合，乃至企业间的联合重组的过程，最终要落实到卷烟生产的问题，而其中最为关键的，则是均质性问题。以定向整合为例，今年全国定向整合的品牌有白沙、 红塔山、双喜、红河、七匹狼、红金龙、大红鹰、云烟、红双喜(上海)、红梅、雄狮、新石家庄、恭贺新禧、利群、钻石15个品牌，总共有19个品牌输入企业，前四个月累计719.13万箱的定向整合产量，同时还在以同比54.79万箱的速度增加。由此可见，定向整合的产品品质稳定性工作越来越重要。虽然大品牌战略的提出和细化，产品异地生产的规模还将不断扩大，而品质成为了衡量资源整合的主要指标之一。今年以来，根据各地市场反映，部分大品牌在规模急速扩张的同时，卷烟包装和烟丝等方面的质量问题有所增多，这必然是和资源整合、规模扩大息息相关。联想到丰田汽车在快速扩张进程中的质量问题，可以说卷烟产品异地生产的品质一致性问题所潜在风险十分之大。

3.“同工不同酬”已经涉及到安全稳定问题

目前，同工不同酬问题在烟草行业已经是一个非常突出、亟待解决的问题了。不仅仅商业公司客户经理队伍的这个问题明显，在工业企业内内部、尤其是各工厂内这个问题已经涉及到稳定、安全的问题。2008年7月海南红塔的火灾就是一例，而潜在的人祸问题，烟草行业又有多少个隐患？

今年4月，姜成康在2010年春季党校班上表示，要进一步深化“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”，并指出目前内部用功分配的多元，形成了从正式工到聘用工再到季节工、劳务派遣的各种形式，连一些单位领导都搞不清楚。其实就算是正式工内部，同一个工作岗位收入分配差距巨大的现象也比比皆是。尤其是企业下属的各工厂，个人素质水平、工作数量和工作质量，与个人之间的薪酬水平难以匹配，甚至相去甚远。部分企业在集团层面出台了工资改革的相关规定，但落实到基层工厂却往往走样变形，甚至出现了员工收入由部门领导自主分配的现象，裙带关系和分配不均加剧，造成潜在的不安定因素。同工同酬改革，也就是执行力的问题，姜局长在讲话中也提及到。204文件《关于进一步深化烟草行业收入分配制度改革的意见》办法颁布于2007年，时隔四年，人力资源体系在企业内从上到下深入到了一个什么程度，恐莫衷一是。

4.应对公共危机的口径一致原则难以坚持

公共危机，冠以“公共”之名，实则出自于企业内部，影响到公共层面。一个企业的公共危机，不仅会影响到这个企业的生存和发展，同样会影响到同业企业、竞争企业和上下游企业的安全，所以苹果公司要对富士康连跳事件进行调查，所以本田面临着零配件厂罢工问题。烟草行业的政企不分，单独一家企业的问题，仅仅是一位干部或职工的问题，同样可以蔓延到整个行业，比如“爱我中华”广告牌引发媒体对烟草广告合法性的质疑，韩峰的“日记门”事件使全烟草行业的神经紧绷，“周久耕”事件扩散为全烟草行业的“天价烟”舆论风暴，中华“涨价门”引发公众对烟草消费的声讨……这样的事情，不一而足，比比皆是。

烟草企业对待公共危机，从预防到预判，从面对到解决，从解决到引以为鉴，都是一门管理艺术。预防可以从管理入手常抓不懈、研判可以引入舆情监测服务，面对和解决都需要领导智慧和公共关系资源，引以为鉴可以大开研讨会。但是其中至关重要的是，如何防止祸起萧墙？其本质就是确保企业信息发布口径的一致性。

企业信息分布口径难保一致的情况，主要有三种：其一，是在我们平时进行舆情监测过程中，发现烟草企业所涉网络负面舆情主要是以“内部人员爆料”为主，而爆料的背后，往往伴随着政治斗争和私愤发泄；这种负面舆情多出现在论坛博客和SNS社区，发布简易、隐蔽性好、传播速度快。其二，在企业面对危机的过程中，互联网信息发布保持同步，论坛博客和SNS社区小道消息也纷至沓来，企业员工参与对负面事件的评论往往是捕风捉影，而倾向于夸大消息的真实性和权威性，导致民间声音与官方舆论相互对抗。其三，媒体在对企业负面事件进行调查过程中，企业不同部门、不同层级的人员出现消息内容相互矛盾的问题，导致企业媒体公关难度加大、成本上升。

实质上，不论是企业核心价值和愿景的确立，还是资源整合过程中产品均质性问题，或者是同工不同酬，以及信息口径不一致等问题，这些问题互为因果、互相影响，归根到底则是人的问题。

在前脚丰田车、后脚富士康的演进中，名企们还在出状况。这些带给全社会以及烟草界的反思，好比是悬头梁、刺股锥，正可谓智者多忧、多忧兴业，将才多难、多难兴邦啊。

（本文已刊登于《营销界烟草》杂志2010年第6期）