今年以来，在“532”、“461”品牌发展战略的催促下，贴牌式的整合在行业中蔚然成风，即非重点品牌的卷烟产品在包装不变、价位不变的情况下，仅做名称上的改变简单归并入重点骨干品牌，借壳重新上市销售。这种做法虽然能使一些品牌快速做大规模，也能使一些区域性品牌“换一种活法”得以在市场上继续生存，但这种贴牌式整合绝对不能给品牌带来长远的发展机会，相反削弱了品牌价值，也加大了资源合理配置的难度。国家局应当从政策层面对这种做法加以限制。

2009年，我国的在产卷烟品牌数量为138个，同比减少了17个，但规格数量并没有出现较大减少，同比只减少了4个，说明品牌整合已经遇到了瓶颈。进入2010年，随着国家局“532”、“461”品牌发展目标的出台，200万箱和400亿元的“生存底线”使不少还未强势的品牌压力陡增，这些品牌为了在未来的市场格局中占据一席之地，都不约而同选择了一条大品牌“速成”之路，即将其它非重点品牌简单归并进重点骨干品牌，使个别品牌先在规模上快速做大。这种做法导致国产卷烟品牌的整合进程在今年不进反退。

今年1-11月，全国在产品牌133个，同比只减少了5个；而在产规格达到911个，同比增加了57个，规格数量超过2007年时的水平。造成这种现象的原因就是多数企业对稍有规模的产品都不愿放弃，都选择贴牌整合将其归并入重点品牌，再加上新开发的产品，使卷烟规格数量开始膨胀。例如，广东中烟双喜品牌对红玫王、五叶神、好日子的整合，黄金叶对帝豪、红旗渠的整合，娇子对天子、龙凤呈祥、朝天门的整合，苏烟、南京对一品梅和红杉树的整合等等。

贴牌整合的思路就是在品牌数量上进行“1＋1＝1”的整合，在规模上实现“1＋1＝2”的效应，目的就是尽可能短时间把骨干品牌的规模做大，同时不放弃任何既有的市场份额。这种大品牌的“速成”思维，既是“532”、“461”品牌发展战略的催促结果，也是国家局品牌发展上水平的“速成”思维使然。笔者认为，这种趋势对形成真正的国产卷烟大品牌并无益处。原因如下：

一是品牌的核心价值将被削弱。当今的世界，的确是一个品牌可以速成的时代，不需要像过去那样非得做成“百年老店”，像苹果、谷歌都是品牌速成的例子。但是这些速成的品牌都有自己不动摇的核心价值和核心技术。试想，如果苹果只是一个对微软操作系统进行再开发的公司，或者谷歌只是一个对其他搜素引擎的模仿，会取得今天这样的成就？成功的卷烟品牌都有自己的核心价值，把风马牛不相及的其它品牌简单归并进来，只会使品牌的核心价值产生迷失，使消费者产生困惑。其它品牌的贴牌归集，会带来销量数据的暂时增加，但不会带来品牌核心价值的叠加，充其量就是穿上一件“皇帝的新装”，暂时荣耀，最终还是要还给市场。

二是品牌的独特个性将被抹杀。卷烟品牌的独特个性和其核心价值相辅相成，一个品牌往往代表了一类消费群体，贴牌整合的结果就是把不同的消费群体生拉硬扯到一起，抹杀掉其它品牌的个性，让有差异的消费者接受无差异的产品。现在的贴牌整合，基本上是对另一个品牌“照单全收”，不考虑差异性。可以预见，随着这种贴牌整合愈演愈烈，今后国产卷烟除了“华溪楼王”等几个高档烟能保有独特个性外，其它品牌都可能成为价类齐全、品种丰富、能满足所有消费群体需要的无差异性的品牌，在各类细分市场都有理由绞杀在一起。如果说有不同的路径选择，我们不妨看一看日本烟草公司的品牌发展思路，在先后兼并雷诺、加莱赫公司后，日烟并没有抹杀这些公司的原有品牌，而是将七星与其它品牌合并构成八大旗舰品牌的架构，满足不同的消费市场和消费人群，形成齐头并进的局面。

三是对今后的长远发展不利。现在贴牌整合进重点骨干品牌的其它品牌，例如整合进双喜的红玫王、好日子，整合进娇子的龙凤呈祥、宏声，整合进黄金叶的帝豪，整合进苏烟的红杉树等等，长远来看，都只是企业的一种权宜之计，都属于过渡性的产品，最终还是要被取代而退出市场。每一个产品的退市，多多少少还是会对品牌形象造成不利影响。而一个大品牌，包含了太多贴牌进入的区域性规格，反而不利于其在全国市场的拓展。

四是将分散资源的利用效率。一方面，现在的品牌动辄二三十个规格，无论对计划资源分配、设备生产能力、物流储运效率都是一种分散，不利于资源的合理配置。另一方面，零售终端和消费者也不需要那么多品牌规格，“乱花渐欲迷人眼”，消费者已经无暇顾及，近年来新品上市很难掀起热销就是一个例证。

综上所述，笔者认为贴牌式的品牌整合绝对不能给品牌带来长远的发展机会，任何只注重眼前利益的整合，不会给长远发展带来任何益处。品牌应当成为一个优势资源的整合平台，而不是杂乱堆放货物的“仓库”。对当前这种贴牌式整合愈演愈烈的趋势，国家局应当从政策层面进行限制，也需要国家局改变“532”、“461”战略中的某些定势思维。不然，在今后一两年内，这种趋势会催生出许多“虚胖”的“大品牌”。